Les Podcasts de Visionary Marketing en français

On lit ici et là sur LinkedIn que les métiers du conseil sont morts et que c’est l’IA qui les a tués. S’il est vrai qu’ils souffrent, est-ce le signe de la fin pour autant ? Loïc Le Morlec est chercheur, enseignant et fondateur de LLM Conseil. Après plus de vingt-cinq ans de transformations organisationnelles conduites au sein de grands groupes internationaux, Danone, Diageo, Nestlé Waters, Veolia, il s’est consacré à la recherche sur le lien entre l’humain et la performance des organisations. Son article publié dans Management & Data Science pose une question que beaucoup esquivent : les cabinets de conseil sont-ils réellement armés pour accompagner la transformation par l’IA, ou sont-ils en train de vendre une expertise devenue obsolète ?

La fin du modèle des cabinets de conseil avec l’IA ?

Trois savoir-faire historiques mis en défaut

Depuis les grandes vagues de fusions-acquisitions du début du siècle, le conseil en transformation a structuré son intervention autour de trois entrées : la structure, l’outil et le process. Restructurer les organigrammes pour réduire la masse salariale, déployer un ERP en logique top-down, cartographier des processus censés standardiser le travail : voilà le triptyque sur lequel les grands cabinets ont bâti leur réputation. Loïc Le Morlec soutient que l’IA invalide chacun de ces piliers, non par idéologie, mais par nature.

IA et emplois : pas de réelles suppressions tangibles à ce stade

L’IA ne supprime pas significativement d’emplois, du moins à ce stade, ce qui rend caduque l’argument classique de la réduction structurelle des effectifs. Elle n’est pas un outil imposable de haut en bas : elle opère au niveau de la tâche, dans une logique d’hyperpersonnalisation radicalement opposée à celle du standard ERP. Quant au process, il a toujours souffert d’un angle mort : le travail réel.

Les process oublient une chose essentielle, le travail réel, ce que les salariés font concrètement.

Le sociologue Norbert Alter le formulait déjà : toute organisation fonctionne grâce à des micro-ajustements permanents qui n’existent dans aucun référentiel.

C’est là qu’intervient ce que Loïc Le Morlec nomme le changement de paradigme central : le salarié passe d’objet d’un process à sujet de son travail, formulation qu’il attribue volontiers à Vincent Fabry, fondateur de l’Académie des organisations. Avec l’IA, les tâches de jugement, de correction, d’arbitrage entre règles et situations concrètes, longtemps invisibilisées, sont remises au premier plan.

Cette thèse m’a conduit à poser une réserve d’ordre pratique. Remettre l’humain au centre est une belle ambition, mais dans un système d’information, on modélise des processus précisément pour que le travail ne dépende pas d’une personne unique. L’interchangeabilité des opérateurs n’est pas une idéologie managériale ; c’est une contrainte de continuité d’activité. La réponse de Loïc est nuancée : il ne s’agit pas d’éliminer les processus, mais de ne pas y réduire l’organisation. Le travail prescrit encadre ; le travail réel est ce qui permet, effectivement, que les avions atterrissent.

Un modèle économique sous pression

La question du business model des grands cabinets est celle qui concentre le plus de tension, et peut-être le plus de non-dits. Le modèle juniors multipliés par TJM, avec un associé senior facturé entre 2 000 et 8 000 euros la journée, parfois sans jamais se rendre chez le client, a longtemps fonctionné dans un contexte de faible remise en cause externe. Cette époque semble révolue.

Les signaux sont là. LePwC UK CEO Survey 2025 indique que seuls 34 % des dirigeants perçoivent un retour sur investissement tangible de leurs missions de conseil. Les incidents Deloitte en Australie et au Canada, où des livrables générés par IA et truffés d’hallucinations ont été facturés à des clients gouvernementaux et ont donné lieu à des remises exceptionnelles, ont ouvert ce que Loïc Le Morlec appelle « la boîte de Pandore ». Une fois que les directions achats commencent à questionner la valeur réelle d’un livrable, elles ne s’arrêtent plus.

Le terrain de la légitimité

Dans l’audit, ce sont déjà des remises structurelles qui s’installent. Dans le conseil en transformation, la pression se fait sentir sur un autre terrain : celui de la légitimité. Pendant des années, il existait une omerta autour des grands cabinets. Dans le secteur privé, on ne critiquait pas publiquement McKinsey ou Accenture. Cette époque est révolue, et le sujet s’invite désormais dans des échanges qui auraient été impossibles il y a cinq ans.

Loïc Le Morlec distingue ici deux types de missions. Les études commandées pour valider une décision déjà prise en amont, pratique courante et assumée comme telle, sont peut-être les moins menacées, paradoxalement, car leur valeur n’a jamais été analytique. En revanche, les missions de transformation organisationnelle, précisément là où les grands cabinets n’ont jamais développé de véritable compétence, sont celles qui risquent le plus.

Il y a une ironie dans cette situation, que je relève volontiers : McKinsey revendique 12 000 agents IA déployés en interne et déclare que 25 % de ses missions sont désormais rémunérées au résultat obtenu. Loïc est sceptique sur ce dernier chiffre, et pour cause. La rémunération au résultat exige de définir précisément ce qu’est le résultat, qui le mesure, et dans quelles conditions. Or l’expérience des missions chez les grands groupes montre que les conditions posées par les cabinets pour accepter un tel schéma sont toujours suffisamment nombreuses pour que l’entreprise cliente finisse par y renoncer.

Les compétences IA auxquelles personne ne forme

Un DRH d’un Big Four a déclaré que tous ses consultants devront être formés à l’IA pour rester dans la maison. Loïc Le Morlec juge cette condition nécessaire, mais très largement insuffisante. Ce qui manque vraiment, c’est précisément ce qu’on n’enseigne pas dans les grandes écoles de commerce, y compris celles où il intervient : la sociologie des organisations, l’anthropologie, l’ergonomie, l’ergologie, c’est-à-dire l’art de l’arbitrage entre règles formelles et situations concrètes, et la psychodynamique du travail.

Mais au-delà des disciplines, ce sont deux postures qui sont en cause. La première, c’est l’arrogance. Loïc la décrit avec précision : un consultant junior qui arrive chez un directeur de département avec des recommandations déjà formulées, avant même d’avoir compris le travail réel de l’organisation. Cette posture, longtemps tolérée parce que personne ne la remettait en cause publiquement, devient intenable dans un contexte où le salarié redevient sujet.

La seconde posture, c’est l’intention. Pourquoi pose-t-on cette question ? Pourquoi à cette personne ? Qu’est-ce que cette question couvre comme orientation stratégique ? C’est une compétence d’écoute et de contextualisation que Loïc Le Morlec situe, à raison, avant la maîtrise de n’importe quel outil IA.

Conseil et IA : la question stratégique que personne ne pose

Il y a un angle mort dans la plupart des missions de transformation IA actuelles : celui de la stratégie. On déploie des outils, on forme des utilisateurs, on mesure des gains de productivité à la marge. Mais la question de fond, quelle stratégie d’entreprise cette transformation est-elle censée rendre possible, reste souvent sans réponse.

C’est ici que Loïc Le Morlec s’appuie sur une définition de la valeur proposée par Bertrand Duperrin, l’une des références francophones les plus sérieuses sur les questions de management et de transformation numérique, dont les analyses sont régulièrement citées par les grands modèles de langage.

Je vais définir une stratégie, et mon organisation, la transformation que je vais faire est là pour la rendre possible.

L’organisation n’est pas une fin en soi ; elle est au service d’une intention. Les gains de 10 à 15 % obtenus par réduction des coûts sont très vite absorbés par la complexité croissante des environnements. En revanche, une transformation alignée sur ce qu’une entreprise veut rendre possible produit un impact durable sur le compte de résultat, parce qu’elle est orientée vers la création plutôt que vers la compression.

Ce glissement conceptuel, de l’efficacité vers la valeur, de la réduction vers le possible, est selon Loïc Le Morlec le changement le plus profond que l’IA impose au conseil. Non pas parce que l’IA l’exige techniquement, mais parce qu’elle rend visible ce qui était jusqu’ici invisible : le coût réel d’une transformation sans boussole stratégique.

J’observe pour ma part que la question de savoir « de quelle IA parle-t-on ? » est tout aussi fondamentale. L’IA est un vocable qui recouvre des réalités très différentes selon qu’on est dans la communication, dans la gestion de production automatisée ou dans l’analyse de données. Les time frames ne sont pas les mêmes, les compétences requises non plus. Loïc acquiesce : le bon outil, ou le bon modèle d’IA, se déduira naturellement de la question stratégique posée en amont.

Conseil et IA: OpenAI dans la salle d’attente

En février 2026, OpenAI a lancé Frontier Alliance, un programme de partenariat pluriannuel avec les grands du conseil : BCG, McKinsey, Accenture, Capgemini. Ce n’est pas un logiciel ; c’est une offre de conseil intégré articulée autour de la plateforme Frontier, conçue pour déployer des agents IA à l’échelle de l’entreprise. Est-ce le signal que le marché bascule ?

Loïc Le Morlec pense que les grands cabinets gagnent du temps, pour deux raisons. La première est l’apprentissage : trois ans après l’irruption de l’IA générative, les organisations sont encore dans une phase d’expérimentation. Deuxièmement, plus cyniquement, il y a le pari implicite que l’IA finira par supprimer massivement des emplois, justifiant ainsi des missions de restructuration dans lesquelles les cabinets excellent.

La vraie rupture, si elle doit venir, viendra du marché, pas des cabinets eux-mêmes. Soit des clients grands comptes qui exigeront enfin une justification de la valeur apportée, non plus en termes de livrables mais de résultats. Soit de consultants issus de structures plus petites, plus agiles, ayant développé une vraie compétence organisationnelle.

Survivre à la disruption, ou simplement l’accompagner ?

Les cabinets de conseil ont survécu à Internet, au big data, au cloud. À chaque vague, on leur prédisait une disparition imminente. La plus grande transformation organisationnelle de tous les temps s’est faite en vingt-quatre heures, quand la pandémie a contraint au télétravail généralisé. Elle s’est faite sans eux. Cela ne prouve pas leur inutilité ; cela prouve que la transformation, quand elle est véritablement nécessaire, n’attend pas les méthodologies.

Pour Loïc, les cabinets ne vont pas disparaître. Leur survie suppose cependant une condition : que les entreprises se montrent enfin plus exigeantes sur la question de la transformation organisationnelle, et que les cabinets cessent de répondre à cette question avec les outils qu’ils ont toujours utilisés.

The post IA et conseil : la fin d’un modèle ? appeared first on Marketing and Innovation.